没有效率的增长，是在加速自杀

32岁成长为史上最年轻的世界500强中国区总裁；36岁成为巴巴CEO；如今是嘉御资本创始合伙人兼董事长，成为投资领域的“黄金猎手”……这个人，就是卫哲。

从一个懵懂的大学毕业生到世界500强企业CEO，卫哲的职业生涯30年，是一段成长蜕变的个人传奇，也是管理和投资众多企业，见证时代变迁的商业传奇。

而他的脚步，还不止于此。

2025年开年，在阿里校友云谷创业峰会上，卫哲做了一场关于AI基础设施的演讲，对AI提出了许多新的洞见。“AI是趋势，不是风口。趋势代表不可逆。”对于AI时代的敏锐洞察，表明卫哲仍在步履不停地探索新的趋势，掌握新的机遇。

今天，阿信就要为大家推荐卫哲的这本新书《效率为王》。不论是个人成长，还是商业心得，抑或是趋势洞察，这本书都能为你提供来自这位商业大咖的独特视角。

下面，是卫哲的讲述。

01

趁年轻，去打造一只属于自己的“股票”

十多年前，我告别了阿里巴巴。那时我正值不惑之年，开始思考人生下半场的方向。我说过一句话：“换行不换岗，换岗不换行。”若既换行又换岗，此前的积累便可能付诸东流；但若两者皆不换，生活又容易陷入无意义的重复。于是，我决定基于这一思路探索新的道路。

在此之前，我的职业生涯横跨投行、零售与互联网三大领域。作为东方证券投资银行总部的首任总经理，我在投行界深耕7年；随后转战零售界，在百安居担任CFO（首席财务官）和CEO（首席执行官），积累了5年的实战经验；后来，在阿里巴巴的5年多时光里，我深入互联网科技的核心，见证了行业的飞速变革。

投资恰恰是“换岗不换行”，当我踏入投资领域时，一个关键问题迅速浮现，这也是我在担任CEO时经常思考的问题，更是一个战略层面的问题：我与同行的差异何在？

在这里，我把我对于个人职场成长的经验分享给年轻人。

选择比努力更重要

虽然每个人的具体情况千差万别，我的成长经历也不是通用模板，但在职业生涯的选择中，人们总会遇到类似的问题：大学毕业后第一份工作如何选择?是否应该跳槽?哪个行业最具潜力?要创业的话，该如何选择行业和赛道?几乎每个人都会面临这些职业困惑。

我经常看到很多年轻人和创业者，每天把自己的时间排得满满的，非常辛苦，连睡觉的时间都快没有了，不断地学习各种新技能，不断地延长自己的工作时间，努力地去提高个人效率，殊不知在错误的道路上跑得越快，距离成功的目标就会越远。所以，我的观点一直都是：选择比努力更重要。

年轻人的就业途径比较多，他们可以直接选择一个自己喜欢的职业，也可以选择创业。不同的选择，也要有不同的思考。

对刚刚踏入职场的年轻人来说，我一直强调他们选择职业时要选“五新”:新行业、新公司、新部门、新岗位、新任务。新行业无疑是最有潜力的机会所在，但并非所有新行业都是机会，前提是要有自己的判断。

如果你找不到一个新行业，也可以选择进入一家新公司。当年，我在投行这个老行业中轮转，五六年后又回到东方证券。虽然这个行业已有一定的历史，我却选择了东方证券这样一家刚刚成立的新公司，成为公司创建后的第一批员工。这使我能够担任投行业务负责人，我也获得了极大的成长机会。当时我才28岁，如果没有选择这家新公司，我可能不会得到担任这个重要职务的机会。所以，如果能够进入一个新行业，当然是最理想的，但进入传统行业中的新公司，同样充满机遇。

职场30年：管理好人生的财务报表

每个人的职场生涯都如同一场长跑，从20多岁开始工作到五六十岁退休，30多年。而这30多年，恰好可以分为三个10年，三个10年就像人生的三张财务报表。

在我的职业生涯中，有一段时间是做财务工作的，这使我常常把人生和财务报表做比较。我们常说的财务报表有三种：损益表(statement of profit and loss)、资产负债表(balance sheet)和现金流量表(cash flow statement)。

事实上，职业生涯的不同阶段，我们最需要关注的财务报表也有所不同。

大多数年轻人在做职业选择时，往往过于关注损益表，也就是看哪家公司给的工资更高。因此在跳槽时，工资的高低常常成为决定因素。

但我想提醒年轻的朋友们，职场上的第一个10年，最重要的并不是“损益表”,而是如何提升自己人生的“资产负债表”。如果你考虑跳槽，建议先将对高工资的执念暂时放一边，把目光放得更长远些。

在职业生涯的第二个10年，重点从积累转向变现。在第一个10年里，你已经通过提升个人的“资产负债表”积累了足够的知识、技能和人脉，那么接下来的问题就是如何将这些“资产”变现，或用专业术语来说，就是如何“monetize”这些资产(将非货币资产转换为货币资产)。这是人生第二个10年需要重点考虑的问题。

进入职业生涯的第三个 10 年，重点要转移到你的“现金流量表”上，甚至要为未来退休后的生活做好规划。对很多年轻人来说，退休似乎还遥不可及，但实际上，这个阶段的准备工作越早开始越好。你需要通过良好的规划，确保未来的现金流稳定。即便时代变了，这个框架也是职业生涯规划的坚实基础。

02

提高效率，穿越周期

14年来，我们投资了100多家企业，有30多家企业已经实现了IPO(首次公开募股),有5家是过千亿元的超级大市值企业，其中80%以上是上述freemium模式创造的投资机会。

在投资与赋能这些企业的过程中，我越来越深刻地感受到：嘉御资本经历的这14年，中国经济的发展可以分为上半场和下半场。上半场是一个追求速度、追求规模的增量经济周期。早在六七年前，我就预感到，中国增量经济时代即将结束，很快会进入一个低增长的存量经济时代——下半场。存量市场体现在市场已经饱和，部分行业甚至处于萎缩状态，陷入“僧多粥少”的“内卷”局面。

很多人问我，下半场这个周期会有多长?历史上但凡称为“周期”的，肯定不止三五年，至少10年都将处于这个周期当中。

那么,这个新开启的存量周期都体现在哪些方面呢?我认为主要体现在三个方面。

进入存量经济时代

世界经济需要一个火车头来带领。二战之后，美国经济可以说是世界经济的火车头，这个火车头一路从二战结束开到了1973年第一次石油危机爆发，加上深陷越南战争泥潭，美国的经济火车头由此熄火。这是一个将近20年的周期。

随后日本接过接力棒，经济开始腾飞。直到1985年《广场协议》签订，日本经济的高速增长时代才画上句号。

很快，东欧剧变、苏联解体，西欧抓住机会，获得了巨大的市场和优质的劳动力。欧洲经济从20世纪90年代初开始的增长动力一直持续到了21世纪初。

中国在加入WTO(世界贸易组织)后，开始担当起全球增量经济的火车头角色，并且这个角色一直担任了20年，几乎是二战后最长的一个国家级经济向好周期。

与所有担任过经济火车头的国家一样，中国经济也将不可避免地进入存量时代。如今，无论是消费、外贸、基建还是GDP(国内生产总值),我们都很难再见到过去那种两位数的高速增长了。此前高速增长的行业、市场增长的红利，以及互联网的红利，也都随着经济存量增长逐渐回落。美国早在40年前经济就已进入存量时代，维持在1%~2%的增长，相比而言，如果中国GDP每年增速为3%~4%,每年增长的新蛋糕就可以与美国的增量一样大。

当然，经济存量中间也会有此消彼长的部分，所以不论是创业还是投资，我们都要尽量避免“消”的部分，多去关注“长”的部分。

流量红利触达天花板，进入流量存量时代

消费互联网可以归纳为流量经济。互联网的一波发展，将用户从线下搬到了线上；移动互联网的一波发展，又将用户从PC(个人计算机)端搬到了移动(手机)端。

新经济在很大程度上依靠的是互联网，互联网增长主要靠流量，而现在的互联网流量，或者说ToC(面向消费者)流量，也已经不再增长。

流量是如何构成的呢?

简而言之，流量等于用户数乘用户时长。但从2017年起，中国互联网用户数就基本不再上涨；2018年短视频出现后，用户时长又出现增长。统计数据显示，中国互联网平均每日使用时长已达312分钟，即5个多小时，但用户数并未增长，时长也很难增加，总流量自然也不会涨。互联网流量的红利时代已经过去。

此外，中国互联网四大巨头——百度、字节跳动、阿里巴巴、腾讯，又控制着中国互联网流量70%~80%的市场份额，只有不到30%的流量留给剩下的互联网企业。如果以消费互联网作为新经济的载体，总流量不但不增长，大流量还被四大巨头控制，消费互联网再出现新企业将会非常困难。

事实上，互联网就是虚拟的商业地产，互联网的“地”就是用户。用足够低的价格圈的“地”足够便宜，且圈的“地”足够大，这就是互联网的核心运营模式。2014年前后，互联网获取一个有效活跃用户的成本是2~3元，但到2019年，这一成本已经达到100元以上，现在的成本更高。这个逻辑与地产的逻辑是一样的，地产赢利并非赢在产品设计或模式管理上，更多是因为拿到的地便宜，所以赚钱就多。按照这个逻辑，流量走向存量时代，流量红利逐渐消失也就在所难免了。

资本逐渐迈向再循环体系，进入资本存量时代

2018年之前，中国VC(风险投资)/PE(私募股权投资)每年新募集的资金达1万亿元人民币，但作为VC/PE行业的主要募资来源，不论是保险、高净值个人还是家族LP(有限合伙人),每年获得的回报都只有两三千亿元。这种情况很难长期持续，因为“地主家”不可能永远都有“余粮”,资本也由此进入存量时代。

相比之下，美国VC/PE行业成立时间比中国早，每年新募资的金额一度比中国还要少，但有一点非常重要，就是每年VCPE通过项目退出时，给LP的金额和每年新募资的金额几乎一样，行业总量变动不大，所以美国VCPE的资金是处于一个再循环的体系中的。

如果一只基金有两三倍的现金回报给IP,并劝说他们再拿1.5~2倍的资金投入下一只基金，我相信大部分投资人是没有意见的。但如果你持续地要钱，却给不了他们相应的回报，那就相当于永远在要增量，是根本不可能实现的。

在增量经济、资本过剩的时代，一个经济体、一个行业处于高速增长阶段，更多的是依赖资本投入和产能扩张，效率改善可能显得没那么重要，大家都在“求大”“求快”。这是资本和产能拉动的结果。

进入存量经济时代后，企业想要生存、增长，就要更加激烈地争夺现有的客户和存量市场，甚至要到竞争对手那里抢生意，企业之间的竞争会更加激烈。在这种市场环境下，企业就不能再沿用以前那种规模为王、速度为王的打法，而是要正视自己的“内功”,提升效率，这样企业在市场上才会更有竞争力。

如何提高效率？

在《效率为王》中，我把提高效率的方法拆解成9个维度。除了个人成长效率，对企业来说，做好这8个点极为重要。

1.领导效率。高效领导是科学，更是艺术。激发员工的个人效率是企业最重要的事情，创始人要了解员工的喜好、擅长的事情，让公司成为对员工职业生涯发展特别有用的地方。以前企业团队的管理主要考虑员工加薪、晋职、培训等方面，现在企业更需要管理好员工的职业生涯发展。 我认为，自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你？所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

2.组织效率。打造组织就像盖房子一样，核心是把根基打好。一个高效组织的根基应该包括三个核心要素，即招聘、培训和考核。我在多年管理企业的实践中，对这三个要素投入的时间和精力要远超常规预期，它们几乎占据了我每年三分之一的工作时间。招聘是高效组织的源头，考核是提升组织效率的关键。

3.运营效率。建立高效组织后就可以一劳永逸了吗?当然不是。很多企业一开始也搭建起了高效组织，但后来发现，高效组织逐渐变得不再高效了，甚至逐渐走向了管理的“大公司病”。我的建议是，没到大公司，别先得“大公司病”。一家公司合理的“官兵比例”是1:7到1:9，要避免管理层级过多，优化运营流程，避免官僚主义。

4.资产效率。先做减法，后做加法。要提升资产效率，一是你要想办法防止产生新的闲置资源，二是你要有能力释放闲置资源，三是如果你真要投入资源（资产）的话，一定要把使用率作为关键指标，一定要把回收率提升起来。

5.战略效率。我想让大家记住“三级规模效益理论”。 第一级：三平方公里规模效益。 第二级：同城规模效应。第三级：全国、全球规模效应。只有为数不多的行业和企业是能够享受全国、全球规模效应，绝大部分公司是同城规模效应，甚至是三平方公里规模效应。三平方公里规模效应、同城规模效应也不可怕，你就把每一个三平方公里做好，把每一个城市做好。

6.技术效率。每个人口袋里都有一部手机，你把智能手机的作用发挥到极致就是技术驱动。今天是人机合一时代，所有的组织都应该把一个成熟得不能再成熟的智能手机、移动互联网技术用好。怎么用好？从传统企业向技术驱动迈出的第一步，就是我一直说的4个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

7.创新效率。最好的创新效率是什么？就是还原创业的环境，用风险创投的方法来实现创新，把创新做到极致。

8.出海效率。国内越红海，国外越蓝海。国内市场竞争激烈，企业应将供应链优势转化为全球竞争力。跨境电商一定要坚持以终为始，建立业务模型和财务模型，并且要严守业务和财务模型的纪律，这两点非常重要。

03

关于AI时代的3个预测、4个建议

作为投资者，我们通常不喜欢做预测，因为预测往往难以兑现。但如今，我还是要大胆做出三个预测：

第一：大约三年后，我们手机中的APP将不再需要一个个地点开来获取数据，而是由AI助手直接为我们提供所需信息。

第二：十年内，人类的每周工作时长将减少到4天以内。这是因为许多原本由人类完成的工作将被AI和机器人所替代。

第三条更好的消息是，几乎我们在座的每个人都有机会见证，在未来20年内，人类的平均寿命将突破100岁。

在我过去的互联网工作经历中，我见证了互联网如何深刻改变了众多行业，但其中改变最小的莫过于医疗行业。尽管互联网在一定程度上改善了医疗资源的分配问题，如通过远程医疗等方式，但核心的医疗资源——名医和药物，并未发生本质变化。美团等平台虽然能送药到家，但这仅仅是改变了医疗服务的交付方式，并未触及医疗生产力的核心。

那么，为何我坚信在未来20年左右，人类的寿命会有巨大的突破呢？

关键在于医疗领域即将迎来的巨大进步，尤其是AI在医疗健康领域的应用。AI加速发展的趋势，正如一个不可逆转的风口。我们如何判断一个技术是否具有革命性？一个重要的标准是看它能否深刻且广泛地改变多个行业。在移动互联网到来之前，即便是PC互联网，其改变的行业也相对有限。而移动互联网则彻底改变了我们的生活，如今，没有手机，我们几乎寸步难行，无论是打车还是点餐，都离不开它。

AI正展现出同样的变革力量，它改变的行业之多，已经让我们开始讨论哪些行业不会被改变，哪些岗位在AI的冲击下仍能保住。事实上，现在的问题已经不再是AI能改变什么，而是还有什么不能被AI改变。AI不仅改变的行业多、改变的行业深，而且这次改变的速度之快，也是前所未有的。

因此，我们有理由相信，在AI的推动下，医疗领域将迎来前所未有的变革，从而推动人类寿命的显著提升。

关于AI，我认为有四大领域值得关注：

第一，基础建设。

首先，我们描绘了一个宏大的蓝图，即AI时代的基础设施建设。与以往为互联网打造的基础设施不同，AI时代的基础设施建设将迎来一次质的飞跃。如今，当我们向智能助手提出一个问题，或是在社交圈内寻求信息时，其背后的数据处理量相当于过去万次搜索的规模。这意味着，移动互联网的数据流量基础，从原先的双车道，跃升至数百甚至数千车道，实现了前所未有的扩容。

在这一背景下，英伟达作为当前基础设施建设的领军者，其市值已突破3万多亿美金，成为了这一变革的最大受益者之一。

我曾亲历过移动互联网与互联网的泡沫时期。然而，在那段时期，专注于基础设施建设的公司，如Oracle等，却从未真正陷入泡沫。基于此，我们可以预见，尽管目前尚不清楚哪个AI应用或哪个大模型将脱颖而出，但基础设施的建设无疑是一个稳赚不赔的领域。修路，即构建AI时代的基础设施，是至关重要的。这不仅是中国需要做的，也是美国等全球各国共同面临的课题。

第二，大模型。

即使你刚刚开始创业，只要方向是AI基础建设相关的硬件类投资和创业，仍然有很大的机会取得成功。因为大模型的发展需要强大的硬件支持，而这也是当前的一个热点领域。

第三和第四，“行业+AI”与“AI+行业”。

接下来，我们深入探讨的是“行业+AI”与“AI+行业”这两种模式的差异。很多人可能会觉得这两种说法只是顺序上的颠倒，但实际上，它们代表着截然不同的策略和路径。

“行业+AI”模式，意味着你已经在某个特定行业中深耕细作，无论是材料、医疗、企业服务还是消费等领域，你都在思考如何将这些行业与AI技术相结合，以提升效率、优化流程或创造新的价值。这种模式下的挑战在于，你需要理解并适应AI技术的特性，将其无缝融入到你所熟悉的行业中。

而“AI+行业”模式，则是由原生的AI公司主导，它们带着先进的技术和解决方案，试图进入并改变传统行业。这种模式下，AI公司就像是一把锤子，而传统行业中的问题就像是钉子。AI公司的目标就是找到那些最需要被“敲打”的问题，并用AI技术提供有效的解决方案。然而，这种模式下的挑战在于，你需要深入了解目标行业的特性和需求，以确保你的解决方案能够真正解决问题，而不是仅仅停留在理论层面。

在探讨这两种模式时，我们还需要关注一个关键问题：训练参数的数据来源。大部分的训练参数存在于公域，即那些公开可用的大数据。这些数据对于大模型的发展至关重要，因为它们提供了丰富的信息和特征，有助于提升模型的准确性和泛化能力。然而，在某些特定领域，如医疗、医药和金融等，由于数据的敏感性和隐私性，公域数据并不充足。因此，在这些领域中，“AI+行业”模式可能更有优势，因为它可以更加灵活地利用私域数据来训练和优化模型。

这两种模式各有优劣，适用于不同的场景和需求。在选择适合自己的模式时，需要充分考虑自身的资源、能力和目标行业的特性。同时，无论选择哪种模式，都需要注重数据的获取和处理，以确保AI技术的有效应用。

存量经济时代，商业的本质不仅仅是增长、扩大规模，更好有效率。在存量经济时代，高效率的企业照样可以脱颖而出。先提效率，再上速度，之后上规模。反之，企业如果没有效率的增长，那么不是在慢性自杀，而是在加速自杀。企业要摆脱唯速度论和唯规模论，最理想的状态应该是，企业既有增长又有规模，效率也有提高。

存量时代，效率为王

效率是商业成功不变的本质

在增量经济时代，如果说企业之间比的是谁的蛋糕做得大，那么进入存量经济时代后，比的就是谁切蛋糕的能力强。这种能力就是效率。没有一个企业会忽略效率问题，但怎样才能让你的 效率更高，切蛋糕能力比别人更强？就是要不断提升效率，努力做到“效率为王”。

过去大家最喜欢的企业标准有两个：增长和规模。我做投资多年，其间我收到过成千上万份的商业计划书，主题思想都是“我未来可以做到多大”“我可以增长多快”，很少有人会提到“我的企业运营效率有多高”——现在的效率有多高，以及未来随着企业做大、增长加速后，效率又将达到多高。我在跟创始人见面沟通时，一旦问到他们有关效率的问题，很多人就答不上来了。他们给我的理由是：“我们不是传统行业，传统行业才讲效率，我们是互联网行业！”似乎互联网行业不需要追求效率，只追求快速发展、规模做大，其实互联网企业“快”和“大”的背后体现的更是效率。

存量经济时代，是效率为王的时代，而效率为王就意味着效率要压倒一切，尤其是要压倒“增长”和“规模”两大标准。企业必须把原来可能排在第三位的“效率”，上升到企业创始人、企业经营者思维的第一位，要让它成为压倒企业对增长、对规模的渴望的关键要素，才能让企业更好地在新的经济周期中生存下来。

新周期不是一个两三年的窗口期，或暂时的低谷，我们要做好 10 年以上的准备。在这期间，企业发展应该关注以下两组重要的关系。

增长与效率的关系

企业经营就像开车，不仅你在开，同行也在开。在经济高速增长时期，大家都比谁开车速度更快，根本不用看油耗多少，只要你开得足够快，比同行先到达下一个加油站，你就能加满油继 续往前开。

油是什么？对企业而言，油就是 VC/PE 的资本，像嘉御资本这样的机构提供的资金就是“油”。

在增量经济时代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快点到达下一个加油站，加满油后继续领先，甚至还可以把加油站里的油都加完，让其他同行加不到油。

进入存量经济时代，油变得少且贵。“油”是资本，资本贵就意味着企业估值变低。我们投资过一家企业，其估值达 60 亿元，后续融资 3 亿元，股权仅稀释了 5%，创始人觉得很便宜，认为股权还可以再稀释 5%，这样就能再融资 3 亿元，甚至未来不止融资 3 亿元。但如果企业只有 10 亿元估值，你就不能这样做，因为融资 3 亿元意味着会稀释掉 30% 的股权，融资三次后创始人企业的股份可能就没了。

当油多且便宜的时代结束时，开车就不能只比速度，而是要开始比油耗。同样一箱油，谁的车油耗低，谁就能开得远。当然，在保持低油耗的同时，你还要尽可能开得比别人快，这就要考量你的开车技术和车的性能。如果还能找到省油的捷径，你就会更领先，比别人更快地到达终点。

创业和投资都是如此，都要看“赛车手”的水平、“赛车”的性能和“赛道”选择。赛车手就是企业经营者，企业经营者水平高，企业油耗就低；赛车的性能就是企业的经营模式、商业模式，如果你善于将赛车调整到低油耗、低功率模式，你的企业就能走得更远；赛道也很重要，有的路费油，有的路是捷径，就能更省油，选对了路，油耗也能降低。

车速与油耗的关系，就相当于企业中增长与效率的关系，这也是我们要关注的第一组关系。

规模与效率的关系

我们仍然用开车来比喻，规模与效率的关系更像是用货车拉货。假如你有一台载有超大集装箱的大货车，我则有一辆小面包车，你的载货量是我的 10 倍，那意味着你拉一趟货的收益相当 于我拉 10 趟的收益。

在增量经济时代，大家肯定都喜欢大货车，甚至觉得越大越好，因为集装箱总能装满，规模大也就意味着产能大、效益高。而进入存量经济时代，你的大货车不一定能装满了，拉一趟货不但赚不到很多钱，还可能出现亏损。相比之下，我的小面包车多跑几趟反而更有优势。

现在，许多企业仍然在盲目扩大产能，盲目建设销售网络、搭建大销售团队，企业规模也搞得很大，看似冲高了 GMV（商品交易总额）和营收，但最后利润却不见增加，甚至还减少了。这就是只知道追求规模，忽略了效率的结果。

最近几年，我在各种媒体上看到当年的一些超级“独角兽”不断倒下。它们是因为缺钱吗？并不是。恰恰相反，它们都是当年加满了油，并且加了很多油、拿到很多次融资的企业。这么多有优势的企业倒下，一个重要原因就是它们只看增长不看效率，只看车速不看油耗。有好几位独角兽企业创始人在媒体上反思，称如果自己当年没有拿到那么多钱，可能就会更重视省钱，更加谨慎地控制支出，而不是没有效率地追求增长，消耗了加好的油，加速了企业的死亡。

比如，有些互联网二手车企业在拿到融资后便疯狂追求规模，从初期一个月交易几千辆逐渐上升到一个月要交易几万辆。数据看上去很好看，规模也在不断扩大，但仔细分析你会发现，它们的效率并没有提升。原因是卖二手车和新车不一样，新车从几千辆到几万辆，上游的品牌商随着销售量的增加会不断地增加返点，也就是能提高每辆车实际交易成交的毛利率。而二手车的卖家都是单一用户，对每个卖家来说，你帮平台卖的每辆车和整体卖的规模并无关系，即不会因为你卖得多，平台就给你增加更高的返点和佣金。所以互联网二手车企业是典型的有规模不一定有效益的案例。如果不能解决单车交易的毛利覆盖经营成本的问题，规模越大，就只会带来越多的亏损。

商业的本质不仅仅是追求增长、扩大规模，更要有效率。在存量经济时代，高效率的企业照样可以脱颖而出。先提效率，再上速度，之后上规模。反之，企业如果没有效率的增长，那么不是在慢性自杀，而是在加速自杀。企业要摆脱唯速度论和唯规模论，不要总把关注点放在自己比去年翻了几番，而要关注翻几番后人效有没有降低、平效有没有降低、毛利率有没有降低、市场营销费用投入产出比有没有恶化、库存周转有没有变糟……

最理想的状态应该是，企业既有增长又有规模，效率也有提高。最怕的是很多企业只看增长和规模，效率指标却在不断下降，那最终只会走入死局。

来源：摘自中信出版社新书《效率为王》

《效率为王》

今天的企业要先做强后做大，效率的提升是一个企业强大之根本。

随着中国增量经济时代的结束，一个低增长的存量经济时代已经到来。

存量经济时代，是效率为王的时代。企业之间的竞争从规模、速度的增长转向效率的比拼。企业“规模大”“增长快”的背后，就是从员工个人、组织到运营都要具备效率意识。

嘉御资本创始人、阿里巴巴前CEO卫哲结合他在百安居、阿里巴巴的丰富经历，以及所服务的逆势增长的安克创新、泡泡玛特、沪上阿姨、锅圈食汇等企业的实战经验，详细阐述了在当下效率提升的九大心法，包括领导效率、组织效率、运营效率、资产效率、战略效率、技术效率、创新效率、出海效率和个人成长效率，帮助企业和个人获得一套系统的、极简的效率提升方法，找到存量周期的生存之道，避免低维度的勤奋，使企业持续稳健地活下去，实现长期增长。

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