没有效率的增长,是在加速自杀
32岁成长为史上最年轻的世界500强中国区总裁;36岁成为巴巴CEO;如今是嘉御资本创始合伙人兼董事长,成为投资领域的“黄金猎手”……这个人,就是卫哲。
从一个懵懂的大学毕业生到世界500强企业CEO,卫哲的职业生涯30年,是一段成长蜕变的个人传奇,也是管理和投资众多企业,见证时代变迁的商业传奇。
而他的脚步,还不止于此。
2025年开年,在阿里校友云谷创业峰会上,卫哲做了一场关于AI基础设施的演讲,对AI提出了许多新的洞见。“AI是趋势,不是风口。趋势代表不可逆。”对于AI时代的敏锐洞察,表明卫哲仍在步履不停地探索新的趋势,掌握新的机遇。
今天,阿信就要为大家推荐卫哲的这本新书《效率为王》。不论是个人成长,还是商业心得,抑或是趋势洞察,这本书都能为你提供来自这位商业大咖的独特视角。
下面,是卫哲的讲述。
01
趁年轻,去打造一只属于自己的“股票”
十多年前,我告别了阿里巴巴。那时我正值不惑之年,开始思考人生下半场的方向。我说过一句话:“换行不换岗,换岗不换行。”若既换行又换岗,此前的积累便可能付诸东流;但若两者皆不换,生活又容易陷入无意义的重复。于是,我决定基于这一思路探索新的道路。
在此之前,我的职业生涯横跨投行、零售与互联网三大领域。作为东方证券投资银行总部的首任总经理,我在投行界深耕7年;随后转战零售界,在百安居担任CFO(首席财务官)和CEO(首席执行官),积累了5年的实战经验;后来,在阿里巴巴的5年多时光里,我深入互联网科技的核心,见证了行业的飞速变革。
投资恰恰是“换岗不换行”,当我踏入投资领域时,一个关键问题迅速浮现,这也是我在担任CEO时经常思考的问题,更是一个战略层面的问题:我与同行的差异何在?
在这里,我把我对于个人职场成长的经验分享给年轻人。
选择比努力更重要
虽然每个人的具体情况千差万别,我的成长经历也不是通用模板,但在职业生涯的选择中,人们总会遇到类似的问题:大学毕业后第一份工作如何选择?是否应该跳槽?哪个行业最具潜力?要创业的话,该如何选择行业和赛道?几乎每个人都会面临这些职业困惑。
我经常看到很多年轻人和创业者,每天把自己的时间排得满满的,非常辛苦,连睡觉的时间都快没有了,不断地学习各种新技能,不断地延长自己的工作时间,努力地去提高个人效率,殊不知在错误的道路上跑得越快,距离成功的目标就会越远。所以,我的观点一直都是:选择比努力更重要。
年轻人的就业途径比较多,他们可以直接选择一个自己喜欢的职业,也可以选择创业。不同的选择,也要有不同的思考。
对刚刚踏入职场的年轻人来说,我一直强调他们选择职业时要选“五新”:新行业、新公司、新部门、新岗位、新任务。新行业无疑是最有潜力的机会所在,但并非所有新行业都是机会,前提是要有自己的判断。
如果你找不到一个新行业,也可以选择进入一家新公司。当年,我在投行这个老行业中轮转,五六年后又回到东方证券。虽然这个行业已有一定的历史,我却选择了东方证券这样一家刚刚成立的新公司,成为公司创建后的第一批员工。这使我能够担任投行业务负责人,我也获得了极大的成长机会。当时我才28岁,如果没有选择这家新公司,我可能不会得到担任这个重要职务的机会。所以,如果能够进入一个新行业,当然是最理想的,但进入传统行业中的新公司,同样充满机遇。
职场30年:管理好人生的财务报表
每个人的职场生涯都如同一场长跑,从20多岁开始工作到五六十岁退休,30多年。而这30多年,恰好可以分为三个10年,三个10年就像人生的三张财务报表。
在我的职业生涯中,有一段时间是做财务工作的,这使我常常把人生和财务报表做比较。我们常说的财务报表有三种:损益表(statement of profit and loss)、资产负债表(balance sheet)和现金流量表(cash flow statement)。
事实上,职业生涯的不同阶段,我们最需要关注的财务报表也有所不同。
大多数年轻人在做职业选择时,往往过于关注损益表,也就是看哪家公司给的工资更高。因此在跳槽时,工资的高低常常成为决定因素。
但我想提醒年轻的朋友们,职场上的第一个10年,最重要的并不是“损益表”,而是如何提升自己人生的“资产负债表”。如果你考虑跳槽,建议先将对高工资的执念暂时放一边,把目光放得更长远些。
在职业生涯的第二个10年,重点从积累转向变现。在第一个10年里,你已经通过提升个人的“资产负债表”积累了足够的知识、技能和人脉,那么接下来的问题就是如何将这些“资产”变现,或用专业术语来说,就是如何“monetize”这些资产(将非货币资产转换为货币资产)。这是人生第二个10年需要重点考虑的问题。
进入职业生涯的第三个 10 年,重点要转移到你的“现金流量表”上,甚至要为未来退休后的生活做好规划。对很多年轻人来说,退休似乎还遥不可及,但实际上,这个阶段的准备工作越早开始越好。你需要通过良好的规划,确保未来的现金流稳定。即便时代变了,这个框架也是职业生涯规划的坚实基础。
02
提高效率,穿越周期
14年来,我们投资了100多家企业,有30多家企业已经实现了IPO(首次公开募股),有5家是过千亿元的超级大市值企业,其中80%以上是上述freemium模式创造的投资机会。
在投资与赋能这些企业的过程中,我越来越深刻地感受到:嘉御资本经历的这14年,中国经济的发展可以分为上半场和下半场。上半场是一个追求速度、追求规模的增量经济周期。早在六七年前,我就预感到,中国增量经济时代即将结束,很快会进入一个低增长的存量经济时代——下半场。存量市场体现在市场已经饱和,部分行业甚至处于萎缩状态,陷入“僧多粥少”的“内卷”局面。
很多人问我,下半场这个周期会有多长?历史上但凡称为“周期”的,肯定不止三五年,至少10年都将处于这个周期当中。
那么,这个新开启的存量周期都体现在哪些方面呢?我认为主要体现在三个方面。
进入存量经济时代
世界经济需要一个火车头来带领。二战之后,美国经济可以说是世界经济的火车头,这个火车头一路从二战结束开到了1973年第一次石油危机爆发,加上深陷越南战争泥潭,美国的经济火车头由此熄火。这是一个将近20年的周期。
随后日本接过接力棒,经济开始腾飞。直到1985年《广场协议》签订,日本经济的高速增长时代才画上句号。
很快,东欧剧变、苏联解体,西欧抓住机会,获得了巨大的市场和优质的劳动力。欧洲经济从20世纪90年代初开始的增长动力一直持续到了21世纪初。
中国在加入WTO(世界贸易组织)后,开始担当起全球增量经济的火车头角色,并且这个角色一直担任了20年,几乎是二战后最长的一个国家级经济向好周期。
与所有担任过经济火车头的国家一样,中国经济也将不可避免地进入存量时代。如今,无论是消费、外贸、基建还是GDP(国内生产总值),我们都很难再见到过去那种两位数的高速增长了。此前高速增长的行业、市场增长的红利,以及互联网的红利,也都随着经济存量增长逐渐回落。美国早在40年前经济就已进入存量时代,维持在1%~2%的增长,相比而言,如果中国GDP每年增速为3%~4%,每年增长的新蛋糕就可以与美国的增量一样大。
当然,经济存量中间也会有此消彼长的部分,所以不论是创业还是投资,我们都要尽量避免“消”的部分,多去关注“长”的部分。
流量红利触达天花板,进入流量存量时代
消费互联网可以归纳为流量经济。互联网的一波发展,将用户从线下搬到了线上;移动互联网的一波发展,又将用户从PC(个人计算机)端搬到了移动(手机)端。
新经济在很大程度上依靠的是互联网,互联网增长主要靠流量,而现在的互联网流量,或者说ToC(面向消费者)流量,也已经不再增长。
流量是如何构成的呢?
简而言之,流量等于用户数乘用户时长。但从2017年起,中国互联网用户数就基本不再上涨;2018年短视频出现后,用户时长又出现增长。统计数据显示,中国互联网平均每日使用时长已达312分钟,即5个多小时,但用户数并未增长,时长也很难增加,总流量自然也不会涨。互联网流量的红利时代已经过去。
此外,中国互联网四大巨头——百度、字节跳动、阿里巴巴、腾讯,又控制着中国互联网流量70%~80%的市场份额,只有不到30%的流量留给剩下的互联网企业。如果以消费互联网作为新经济的载体,总流量不但不增长,大流量还被四大巨头控制,消费互联网再出现新企业将会非常困难。
事实上,互联网就是虚拟的商业地产,互联网的“地”就是用户。用足够低的价格圈的“地”足够便宜,且圈的“地”足够大,这就是互联网的核心运营模式。2014年前后,互联网获取一个有效活跃用户的成本是2~3元,但到2019年,这一成本已经达到100元以上,现在的成本更高。这个逻辑与地产的逻辑是一样的,地产赢利并非赢在产品设计或模式管理上,更多是因为拿到的地便宜,所以赚钱就多。按照这个逻辑,流量走向存量时代,流量红利逐渐消失也就在所难免了。
资本逐渐迈向再循环体系,进入资本存量时代
2018年之前,中国VC(风险投资)/PE(私募股权投资)每年新募集的资金达1万亿元人民币,但作为VC/PE行业的主要募资来源,不论是保险、高净值个人还是家族LP(有限合伙人),每年获得的回报都只有两三千亿元。这种情况很难长期持续,因为“地主家”不可能永远都有“余粮”,资本也由此进入存量时代。
相比之下,美国VC/PE行业成立时间比中国早,每年新募资的金额一度比中国还要少,但有一点非常重要,就是每年VCPE通过项目退出时,给LP的金额和每年新募资的金额几乎一样,行业总量变动不大,所以美国VCPE的资金是处于一个再循环的体系中的。
如果一只基金有两三倍的现金回报给IP,并劝说他们再拿1.5~2倍的资金投入下一只基金,我相信大部分投资人是没有意见的。但如果你持续地要钱,却给不了他们相应的回报,那就相当于永远在要增量,是根本不可能实现的。
在增量经济、资本过剩的时代,一个经济体、一个行业处于高速增长阶段,更多的是依赖资本投入和产能扩张,效率改善可能显得没那么重要,大家都在“求大”“求快”。这是资本和产能拉动的结果。
进入存量经济时代后,企业想要生存、增长,就要更加激烈地争夺现有的客户和存量市场,甚至要到竞争对手那里抢生意,企业之间的竞争会更加激烈。在这种市场环境下,企业就不能再沿用以前那种规模为王、速度为王的打法,而是要正视自己的“内功”,提升效率,这样企业在市场上才会更有竞争力。
如何提高效率?
在《效率为王》中,我把提高效率的方法拆解成9个维度。除了个人成长效率,对企业来说,做好这8个点极为重要。
1.领导效率。高效领导是科学,更是艺术。激发员工的个人效率是企业最重要的事情,创始人要了解员工的喜好、擅长的事情,让公司成为对员工职业生涯发展特别有用的地方。以前企业团队的管理主要考虑员工加薪、晋职、培训等方面,现在企业更需要管理好员工的职业生涯发展。 我认为,自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事,你不想成长,谁能逼你?所以我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。
2.组织效率。打造组织就像盖房子一样,核心是把根基打好。一个高效组织的根基应该包括三个核心要素,即招聘、培训和考核。我在多年管理企业的实践中,对这三个要素投入的时间和精力要远超常规预期,它们几乎占据了我每年三分之一的工作时间。招聘是高效组织的源头,考核是提升组织效率的关键。
3.运营效率。建立高效组织后就可以一劳永逸了吗?当然不是。很多企业一开始也搭建起了高效组织,但后来发现,高效组织逐渐变得不再高效了,甚至逐渐走向了管理的“大公司病”。我的建议是,没到大公司,别先得“大公司病”。一家公司合理的“官兵比例”是1:7到1:9,要避免管理层级过多,优化运营流程,避免官僚主义。
4.资产效率。先做减法,后做加法。要提升资产效率,一是你要想办法防止产生新的闲置资源,二是你要有能力释放闲置资源,三是如果你真要投入资源(资产)的话,一定要把使用率作为关键指标,一定要把回收率提升起来。
5.战略效率。我想让大家记住“三级规模效益理论”。 第一级:三平方公里规模效益。 第二级:同城规模效应。第三级:全国、全球规模效应。只有为数不多的行业和企业是能够享受全国、全球规模效应,绝大部分公司是同城规模效应,甚至是三平方公里规模效应。三平方公里规模效应、同城规模效应也不可怕,你就把每一个三平方公里做好,把每一个城市做好。
6.技术效率。每个人口袋里都有一部手机,你把智能手机的作用发挥到极致就是技术驱动。今天是人机合一时代,所有的组织都应该把一个成熟得不能再成熟的智能手机、移动互联网技术用好。怎么用好?从传统企业向技术驱动迈出的第一步,就是我一直说的4个在线:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。
7.创新效率。最好的创新效率是什么?就是还原创业的环境,用风险创投的方法来实现创新,把创新做到极致。
8.出海效率。国内越红海,国外越蓝海。国内市场竞争激烈,企业应将供应链优势转化为全球竞争力。跨境电商一定要坚持以终为始,建立业务模型和财务模型,并且要严守业务和财务模型的纪律,这两点非常重要。
03
关于AI时代的3个预测、4个建议
作为投资者,我们通常不喜欢做预测,因为预测往往难以兑现。但如今,我还是要大胆做出三个预测:
第一:大约三年后,我们手机中的APP将不再需要一个个地点开来获取数据,而是由AI助手直接为我们提供所需信息。
第二:十年内,人类的每周工作时长将减少到4天以内。这是因为许多原本由人类完成的工作将被AI和机器人所替代。
第三条更好的消息是,几乎我们在座的每个人都有机会见证,在未来20年内,人类的平均寿命将突破100岁。
在我过去的互联网工作经历中,我见证了互联网如何深刻改变了众多行业,但其中改变最小的莫过于医疗行业。尽管互联网在一定程度上改善了医疗资源的分配问题,如通过远程医疗等方式,但核心的医疗资源——名医和药物,并未发生本质变化。美团等平台虽然能送药到家,但这仅仅是改变了医疗服务的交付方式,并未触及医疗生产力的核心。
那么,为何我坚信在未来20年左右,人类的寿命会有巨大的突破呢?
关键在于医疗领域即将迎来的巨大进步,尤其是AI在医疗健康领域的应用。AI加速发展的趋势,正如一个不可逆转的风口。我们如何判断一个技术是否具有革命性?一个重要的标准是看它能否深刻且广泛地改变多个行业。在移动互联网到来之前,即便是PC互联网,其改变的行业也相对有限。而移动互联网则彻底改变了我们的生活,如今,没有手机,我们几乎寸步难行,无论是打车还是点餐,都离不开它。
AI正展现出同样的变革力量,它改变的行业之多,已经让我们开始讨论哪些行业不会被改变,哪些岗位在AI的冲击下仍能保住。事实上,现在的问题已经不再是AI能改变什么,而是还有什么不能被AI改变。AI不仅改变的行业多、改变的行业深,而且这次改变的速度之快,也是前所未有的。
因此,我们有理由相信,在AI的推动下,医疗领域将迎来前所未有的变革,从而推动人类寿命的显著提升。
关于AI,我认为有四大领域值得关注:
第一,基础建设。
首先,我们描绘了一个宏大的蓝图,即AI时代的基础设施建设。与以往为互联网打造的基础设施不同,AI时代的基础设施建设将迎来一次质的飞跃。如今,当我们向智能助手提出一个问题,或是在社交圈内寻求信息时,其背后的数据处理量相当于过去万次搜索的规模。这意味着,移动互联网的数据流量基础,从原先的双车道,跃升至数百甚至数千车道,实现了前所未有的扩容。
在这一背景下,英伟达作为当前基础设施建设的领军者,其市值已突破3万多亿美金,成为了这一变革的最大受益者之一。
我曾亲历过移动互联网与互联网的泡沫时期。然而,在那段时期,专注于基础设施建设的公司,如Oracle等,却从未真正陷入泡沫。基于此,我们可以预见,尽管目前尚不清楚哪个AI应用或哪个大模型将脱颖而出,但基础设施的建设无疑是一个稳赚不赔的领域。修路,即构建AI时代的基础设施,是至关重要的。这不仅是中国需要做的,也是美国等全球各国共同面临的课题。
第二,大模型。
即使你刚刚开始创业,只要方向是AI基础建设相关的硬件类投资和创业,仍然有很大的机会取得成功。因为大模型的发展需要强大的硬件支持,而这也是当前的一个热点领域。
第三和第四,“行业+AI”与“AI+行业”。
接下来,我们深入探讨的是“行业+AI”与“AI+行业”这两种模式的差异。很多人可能会觉得这两种说法只是顺序上的颠倒,但实际上,它们代表着截然不同的策略和路径。
“行业+AI”模式,意味着你已经在某个特定行业中深耕细作,无论是材料、医疗、企业服务还是消费等领域,你都在思考如何将这些行业与AI技术相结合,以提升效率、优化流程或创造新的价值。这种模式下的挑战在于,你需要理解并适应AI技术的特性,将其无缝融入到你所熟悉的行业中。
而“AI+行业”模式,则是由原生的AI公司主导,它们带着先进的技术和解决方案,试图进入并改变传统行业。这种模式下,AI公司就像是一把锤子,而传统行业中的问题就像是钉子。AI公司的目标就是找到那些最需要被“敲打”的问题,并用AI技术提供有效的解决方案。然而,这种模式下的挑战在于,你需要深入了解目标行业的特性和需求,以确保你的解决方案能够真正解决问题,而不是仅仅停留在理论层面。
在探讨这两种模式时,我们还需要关注一个关键问题:训练参数的数据来源。大部分的训练参数存在于公域,即那些公开可用的大数据。这些数据对于大模型的发展至关重要,因为它们提供了丰富的信息和特征,有助于提升模型的准确性和泛化能力。然而,在某些特定领域,如医疗、医药和金融等,由于数据的敏感性和隐私性,公域数据并不充足。因此,在这些领域中,“AI+行业”模式可能更有优势,因为它可以更加灵活地利用私域数据来训练和优化模型。
这两种模式各有优劣,适用于不同的场景和需求。在选择适合自己的模式时,需要充分考虑自身的资源、能力和目标行业的特性。同时,无论选择哪种模式,都需要注重数据的获取和处理,以确保AI技术的有效应用。
存量经济时代,商业的本质不仅仅是增长、扩大规模,更好有效率。在存量经济时代,高效率的企业照样可以脱颖而出。先提效率,再上速度,之后上规模。反之,企业如果没有效率的增长,那么不是在慢性自杀,而是在加速自杀。企业要摆脱唯速度论和唯规模论,最理想的状态应该是,企业既有增长又有规模,效率也有提高。
存量时代,效率为王
效率是商业成功不变的本质
在增量经济时代,如果说企业之间比的是谁的蛋糕做得大,那么进入存量经济时代后,比的就是谁切蛋糕的能力强。这种能力就是效率。没有一个企业会忽略效率问题,但怎样才能让你的 效率更高,切蛋糕能力比别人更强?就是要不断提升效率,努力做到“效率为王”。
过去大家最喜欢的企业标准有两个:增长和规模。我做投资多年,其间我收到过成千上万份的商业计划书,主题思想都是“我未来可以做到多大”“我可以增长多快”,很少有人会提到“我的企业运营效率有多高”——现在的效率有多高,以及未来随着企业做大、增长加速后,效率又将达到多高。我在跟创始人见面沟通时,一旦问到他们有关效率的问题,很多人就答不上来了。他们给我的理由是:“我们不是传统行业,传统行业才讲效率,我们是互联网行业!”似乎互联网行业不需要追求效率,只追求快速发展、规模做大,其实互联网企业“快”和“大”的背后体现的更是效率。
存量经济时代,是效率为王的时代,而效率为王就意味着效率要压倒一切,尤其是要压倒“增长”和“规模”两大标准。企业必须把原来可能排在第三位的“效率”,上升到企业创始人、企业经营者思维的第一位,要让它成为压倒企业对增长、对规模的渴望的关键要素,才能让企业更好地在新的经济周期中生存下来。
新周期不是一个两三年的窗口期,或暂时的低谷,我们要做好 10 年以上的准备。在这期间,企业发展应该关注以下两组重要的关系。
增长与效率的关系
企业经营就像开车,不仅你在开,同行也在开。在经济高速增长时期,大家都比谁开车速度更快,根本不用看油耗多少,只要你开得足够快,比同行先到达下一个加油站,你就能加满油继 续往前开。
油是什么?对企业而言,油就是 VC/PE 的资本,像嘉御资本这样的机构提供的资金就是“油”。
在增量经济时代,油多且便宜,大家都在拼速度,都想快点到达下一个加油站,加满油后继续领先,甚至还可以把加油站里的油都加完,让其他同行加不到油。
进入存量经济时代,油变得少且贵。“油”是资本,资本贵就意味着企业估值变低。我们投资过一家企业,其估值达 60 亿元,后续融资 3 亿元,股权仅稀释了 5%,创始人觉得很便宜,认为股权还可以再稀释 5%,这样就能再融资 3 亿元,甚至未来不止融资 3 亿元。但如果企业只有 10 亿元估值,你就不能这样做,因为融资 3 亿元意味着会稀释掉 30% 的股权,融资三次后创始人企业的股份可能就没了。
当油多且便宜的时代结束时,开车就不能只比速度,而是要开始比油耗。同样一箱油,谁的车油耗低,谁就能开得远。当然,在保持低油耗的同时,你还要尽可能开得比别人快,这就要考量你的开车技术和车的性能。如果还能找到省油的捷径,你就会更领先,比别人更快地到达终点。
创业和投资都是如此,都要看“赛车手”的水平、“赛车”的性能和“赛道”选择。赛车手就是企业经营者,企业经营者水平高,企业油耗就低;赛车的性能就是企业的经营模式、商业模式,如果你善于将赛车调整到低油耗、低功率模式,你的企业就能走得更远;赛道也很重要,有的路费油,有的路是捷径,就能更省油,选对了路,油耗也能降低。
车速与油耗的关系,就相当于企业中增长与效率的关系,这也是我们要关注的第一组关系。
规模与效率的关系
我们仍然用开车来比喻,规模与效率的关系更像是用货车拉货。假如你有一台载有超大集装箱的大货车,我则有一辆小面包车,你的载货量是我的 10 倍,那意味着你拉一趟货的收益相当 于我拉 10 趟的收益。
在增量经济时代,大家肯定都喜欢大货车,甚至觉得越大越好,因为集装箱总能装满,规模大也就意味着产能大、效益高。而进入存量经济时代,你的大货车不一定能装满了,拉一趟货不但赚不到很多钱,还可能出现亏损。相比之下,我的小面包车多跑几趟反而更有优势。
现在,许多企业仍然在盲目扩大产能,盲目建设销售网络、搭建大销售团队,企业规模也搞得很大,看似冲高了 GMV(商品交易总额)和营收,但最后利润却不见增加,甚至还减少了。这就是只知道追求规模,忽略了效率的结果。
最近几年,我在各种媒体上看到当年的一些超级“独角兽”不断倒下。它们是因为缺钱吗?并不是。恰恰相反,它们都是当年加满了油,并且加了很多油、拿到很多次融资的企业。这么多有优势的企业倒下,一个重要原因就是它们只看增长不看效率,只看车速不看油耗。有好几位独角兽企业创始人在媒体上反思,称如果自己当年没有拿到那么多钱,可能就会更重视省钱,更加谨慎地控制支出,而不是没有效率地追求增长,消耗了加好的油,加速了企业的死亡。
比如,有些互联网二手车企业在拿到融资后便疯狂追求规模,从初期一个月交易几千辆逐渐上升到一个月要交易几万辆。数据看上去很好看,规模也在不断扩大,但仔细分析你会发现,它们的效率并没有提升。原因是卖二手车和新车不一样,新车从几千辆到几万辆,上游的品牌商随着销售量的增加会不断地增加返点,也就是能提高每辆车实际交易成交的毛利率。而二手车的卖家都是单一用户,对每个卖家来说,你帮平台卖的每辆车和整体卖的规模并无关系,即不会因为你卖得多,平台就给你增加更高的返点和佣金。所以互联网二手车企业是典型的有规模不一定有效益的案例。如果不能解决单车交易的毛利覆盖经营成本的问题,规模越大,就只会带来越多的亏损。
商业的本质不仅仅是追求增长、扩大规模,更要有效率。在存量经济时代,高效率的企业照样可以脱颖而出。先提效率,再上速度,之后上规模。反之,企业如果没有效率的增长,那么不是在慢性自杀,而是在加速自杀。企业要摆脱唯速度论和唯规模论,不要总把关注点放在自己比去年翻了几番,而要关注翻几番后人效有没有降低、平效有没有降低、毛利率有没有降低、市场营销费用投入产出比有没有恶化、库存周转有没有变糟……
最理想的状态应该是,企业既有增长又有规模,效率也有提高。最怕的是很多企业只看增长和规模,效率指标却在不断下降,那最终只会走入死局。
来源:摘自中信出版社新书《效率为王》
《效率为王》

今天的企业要先做强后做大,效率的提升是一个企业强大之根本。
随着中国增量经济时代的结束,一个低增长的存量经济时代已经到来。
存量经济时代,是效率为王的时代。企业之间的竞争从规模、速度的增长转向效率的比拼。企业“规模大”“增长快”的背后,就是从员工个人、组织到运营都要具备效率意识。
嘉御资本创始人、阿里巴巴前CEO卫哲结合他在百安居、阿里巴巴的丰富经历,以及所服务的逆势增长的安克创新、泡泡玛特、沪上阿姨、锅圈食汇等企业的实战经验,详细阐述了在当下效率提升的九大心法,包括领导效率、组织效率、运营效率、资产效率、战略效率、技术效率、创新效率、出海效率和个人成长效率,帮助企业和个人获得一套系统的、极简的效率提升方法,找到存量周期的生存之道,避免低维度的勤奋,使企业持续稳健地活下去,实现长期增长。
#书中自有黄金屋,读书互动#
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